목     차

Ⅰ. 서론

1. 신제품 개념 및 의의

(1) 신제품의 개념

(2) 신제품개발 의의 및 목적

Ⅱ. 본론

1. 성공적인 신제품 개발 전략

(1) 실패 사례를 통해 본 올바른 전략수립

(2) 혁신적 신제품 개발위한 선행전략

(3) 신제품 개발 전략 및 선택기준

Ⅲ. 결론

Ⅰ. 서론

1. 신제품 개념 및 의의

(1) 신제품의 개념

신제품 개발이란 상품기획에서 시장조사 및 분석에 의해서 품질, 비용, 개발기간을 만족하고 시장경쟁력이 있는 제품을 설계, 생산하는 개념이다. 신제품은 기업의 관점, 소비자의 관점, 시장의 관점으로 정의를 구분할 수 있다. 먼저 기업의 관점에서는 기업에 신 시장, 신기술, 그리고 새로운 생산방법을 적용하였는가 하는 점에 초점을 맞출 수 있다. 기업의 관점에서 보는 신제품은 시장에 유사한 제품 군이 존재하고 있어도 기존제품에 대해 혁신적인 개념으로 변화를 주었을 때를 포함한다. 그러나 사소한 수정이나 변경, 미미한 정도의 스타일 변경 등은 신제품 이라고 볼 수 없다. 소비자의 관점에서는 소비자가 제품을 선택, 사용할 경우 기존의 제품보다 더 많은 편익과 혜택을 제공하여 주는가에 초점을 맞춘 관점이다. 고객관점에서의 신제품이란 잠재적 고객에 의해 새로운 것으로 인식되는 제품, 서비스, 아이디어를 의미한다. 소비자가 제품을 보는 시각은 기업의 시각과는 상이하므로 기업의 관점에서는 신제품이 될 수 있으나 소비자의 관점에서는 신제품이 도리 수 없는 경우가 상당수 존재할 수 있다. 제품이 기존 제품과는 다른 혁신적인 특성을 보유하고 있는가에 초점을 맞춘 시장의 관점으로도 정의 할 수 있다. 따라서 신제품은 기존 제품시장과는 전혀 다른 새로운 시장이 창출될 수 있는가의 여부에 의해 신제품으로 인정될 수 있는지가 결정된다. 이외에도 시간적 측면을 중심으로 한 미국 연방거래위원회의 정의가 있는데, 그에 따르면 신제품이란 시장에 도입된 지 6개월 이내의 제품인 경우에 만이 광고에 신제품이라고 고지 할 수 있다고 규정하고 있다. 또한 제품의 시장 확신률에 따른 정의에 의하면 시장점유율이 일정수준 미만의 최근 도입된 제품을 지정하고 있다.

(2) 신제품개발 의의 및 목적

신제품개발은 모든 기업이 신제품을 개발하려고 연구개발 투자를 증대하면서 소비자의 욕구를 충족시키려 하므로 신제품 개발에 성공하기 위하여 매우 값비싼 희생과 위험을 감수해야 한다. 신제품 아이디어를 창출해 내는데 시간이 많이 들며, 수많은 아이디어가 성공하여 출시되는 비율은 극히 낮다. 그렇다 하더라도 아이디어를 평가, 검토하는데 많은 비용이 투입된다. 상품화가 완료되어 시장에 출시된 제품이라도 신제품 개발 비용을 보상하고 성공 할 수 있는 확률이 더욱 낮고, 다른 신제품으로 인해 제품개발에 투입된 자본을 회수하기 곤란하게 된다. 소비자가 사용하고 활용할 수 없을 만큼 지나치게 빨리 출시하거나 경쟁자보다 조금 늦게 개발이 완료되어 늦게 출시함으로써 손실과 위험을 초래할 수 있다.

이와 같이 신제품 개발에는 막대한 자본과 위험부담이 크게 때문에 쉽사리 신제품 개발을 추진하기가 어렵다. 그러나 신제품 개발을 하지 않고 기존제품을 계속 생산하게 되면 쇠퇴기에 도달하였을 때 막대한 손실이 발생하게 되어 결국 기업이 도산하게 된다. 다시 말하면 기업으로서는 신제품을 개발하지 않으면 결국 망하게 되며, 신제품 개발하더라도 자칫하면 실패할 위험이 크다. 이와 같은 신제품개발의 문제점을 어떻게 극복하고서 시장에서 성공할 수 있을 것인가를 연구하는 것은 기업의 성장 뿐 아니라 생존을 위하여도 매우 중요하다고 할 수 있다. 이 목적 이외에도 제품혁신기업으로서의 지위유지, 시장점유율의 방어, 미래의 신시장을 위한 발판 구축, 세분시장의 선점, 기술의 새로운 방식으로의 활용, 유통경로의 장점에 집중함 등이다. 이상과 같은 신제품개발의 여러 가지 목적을 고려해 볼 때 신제품 개발은 기업의 내적, 외적여건 변화에 대한 효과적인 대응에 매우 중요한 의미가 있음을 알 수 있다.

Ⅱ. 본론

1. 성공적인 신제품 개발 전략

(1) 실패 사례를 통해 본 올바른 전략수립

앞서 신제품을 개발하는 것은 많은 위험이 따르는 일이라는 것을 언급하였는데 실례를 들어 설명하겠다. 80년대 중반 펩시의 거센 도전에 직면한 코카콜라는 400만 달러라는 당시에는 천문학적인 개발비를 들어 ‘뉴 코크’ 라는 신제품을 개발하였으나 소비자의 냉담한 반응 속에 시장에서 실패를 하였다. 또한 ‘Bowmar’라는 회사는 휴대용 계산기 시장에서 선두를 달리는 기업이었다. 하지만 신제품 개발에서 실패를 거듭해 회사 자체가 없어지고 말았다. 나‘비스코’ 사는 ‘프리미어’라는 무연 담배를 개발하였으나 실패해 2억 5천만 달러 이상의 손실을 보았다. 하지만 신제품 개발은 위험이 따르는 만큼 성공에 따른 효과도 크다. 컨설팅 회사의 700개 기업을 대상으로 한 조사 결과에 의하면 5년 동안 각 기업의 성장률 중에서 신제품이 차지하는 비율이 30% 정도에 이르는 것으로 나타나고 있다.

물론 위험이 따르는 신제품 개발이 성공으로 이어지지만 실패하는 경우의 유형은 어떤것들이 있는지 살펴볼 필요가 있다. 신제품 개발을 실패로 이끄는 기업의 전형적인 모습은 다섯가지로 나눠 볼 수 있다.

첫째, 실제로 이론적이고 체계적인 과정이 있음에도 불구하고 많은 기업은 즉흥적이고 일시적인 방법으로 신제품 개발에 임하는 경우가 많다. 이처럼 한 개인의 아이디어에 의존하는 신제품 개발은 일시적으로 성공을 거두는 경우가 있을지 모르지만 장기적으로는 기업의 마케팅 전략과 일치하지 않아 기업에 해를 끼치게 되기 쉽다. 둘째, 기술지향적인 산업이나 R&D 중심의 기업에서 흔히 발견되기 쉬운 현상인데 시장에서 성공적인 제품의 20~30%의 제품은 고객의 욕구와 니즈에 충실히 반응했기 때문에 시장에서 성공했다는 것이다. 신기술만으로는 성공적인 신제품 개발로 인한 큰 효과를 볼 수 없다는 것이다. 셋째, 경쟁기업과 유사한 제품을 만드는 것은 좋지만, 더 나은 제품을 만들거나 더 낮은 원가, 가격을 달성하지 못하는 제품이라면 소비자는 강력한 선도 제품을 놔두고 구태여 후발 제품인 우리 기업의 제품을 사 주지는 않을 것이다. 넷째, 경쟁사가 좋은 신제품을 만들었다면 일단 비슷한 제품을 만들어 무조건 시장에 들어간다. 자사의 기술, 생산, 마케팅 능력 등 마땅히 고려해야 할 것을 고려하지 않으면 십중팔구 실패로 돌아간다. 마지막으로 지나치게 효율만을 강조하거나 단기적인 성과만을 강조하다가는 장기적으로 기업에 해를 끼칠 수 있다. 이렇게 되면 더 성과는 나빠질 것이고 또 이를 성급히 만회하기 위해 다시 뭔가 빨리 만들어 내야 하는 강박관념에 빠지게 되는 악순환이 일어난다. 아마도 현재 시장에 속속 나오는 선진 기업들의 신제품들은 몇 년 전부터 수십 개의 신제품을 연구한 결과 나온 제품일 것이다.

(2) 혁신적 신제품 개발위한 선행전략

신제품의 혁신적인 개발은 성장과 가치를 창출해내는 유일한 방법이다. 일반적으로 혁신은 ‘새로운 기술, 제품, 프로세스 및 조직, 고객 서비스 모델, 솔루션 등을 개발함으로써 정보 및 지식을 경제적 가치로 바꾸어 줄 수 있는 아이디어 및 활동’으로 정의 된다. 특히 IT, 통신기술이 급속도로 발전한 이 시대에는 그 변화 속도만큼이나 부가가치를 일시에 증대 시킬 수 있는 급진적인 아이디어, 혁신만이 성공을 보장해 줄 것으로 보인다. 급진적인 혁신은 적어도 기업의 혁신 활동을 통해 다음과 같은 효과를 기대할 수 있어야 한다. 완전히 새로운 기능 및 특징을 가진 제품을 확보하는 것, 비용을 30% 이상 절감할 수 있는 것, 성과를 5~10배 정도로 제고 시킬 수 있는 것이어야 한다.

대부분의 국내 기업들은 아직도 기존 제품 및 시스템에서의 점진적인 변화를 선호하는 듯하다. 왜냐하면 급진적인 혁신으로 인한 리스크를 부담하지 않으려 하기 때문이다. 하지만 성공적인 혁신적 신제품 개발 전략을 위해서는 무엇보다 급변하는 시대 환경에 대해 통찰력을 가지고, 동시에 급진적인 혁신을 두려워하지 않고, 실행할 수 있는 혁신 문화가 전제 되어야 한다.

☞혁신 프로세스 재구축하라

대규모 기업의 경우, 시너지를 창출해야 하는 각 사업 단위의 연구 부문간, 또는 비즈니스 부문과의 관계에서 불협화음이 발생하는 경우가 많다. 혁신활동을 추진할 때, 이러한 부문간의 불균형은 혁신의 성과를 퇴색시킨다. 이를 최소화하기 위해서는 우선적으로 혁신 아이디어의 창출에서, 평가, 공유, 실행에 이르는 혁신 프로세스를 명확하게 재정립 할 필요가 있다.

☞아이디어 경연 대회 활용하라

혁신 프로세스의 초기 단계에서 아이디어 경연 제도를 통해 영업, 제조, 연구 등 다양한 부문에서 혁신 아이디어를 창출하도록 하는 것은 중요하다. 기존 제품에 대한 약간의 수정 또는 전혀 새로운 개념의 제품이나, 브랜드 혁신에 대한 것일 수 도 있다. 어떤 아이디어는 전사적인 비즈니스 전략과 맞지 않을 수도 있고, 좋은 아이디어나 당장 가시화하기에는 무리가 있을수도 있다. 설령 3천 개의 아이디어 중 하나 정도가 사업화에 성공한다 하더라도, 하나하나의 아이디어는 각 안건마다 시장 잠재성을 충분히 검토할 수 있도록 소중하게 다루어 져야 한다.

☞혁신에 대한 모티베이션을 주라

최근 혁신 아이디어가 사업화로 이어져 성공함으로써 직원들에게 스톡 옵션이나 매출 금액의 일정 비율을 경제적인 보상으로 돌려주는 경우가 많아 졌다. 뿐만 아니라 아이디어 경연대회를 통한 상금을 사내 벤처를 위한 기초 자금으로 활용하는 방안도 고려할 만 하다. 개개인에 대한 동기부여도 중요하지만, 팀 단위의 혁신 활동을 유하기 위해서는 팀 단위의 보상 프로그램을 적극적으로 활용해야만 한다.

☞환경 변화를 예의주시 하라

혁신을 위해서는 기술 변화 등을 포함하는 미래 환경 변화를 예측할 수 있어야 한다. 앞으로 전개될 사업 환경 변화를 체계적으로 예측할 수 있는 효과적인 프로세스 및 ‘Think Tank’는 성공적인 혁신을 위한 필수 조건이다. 별도의 혁신 조직을 통해 미래의 기술 추이 및 전개 시나리오, 사업기회를 예상하고, 모니터링 하게 하는 것도 좋은 방안이다. 장기적인 안목의 탐구 정신이 창조적인 브레인스토밍을 위해서 매우 효과적이다. IBM의 경우, ‘미래 예측을 위한 프로그램’에 어린 학생까지 적극적으로 참여 시켜, 위기 돌파에 성공하고 있는 것은 고무적이다.

☞미래의 혁신가를 양성 하라

전 임직원이 혁신가로서 활동할 수 있다면, 그 조직의 성장은 영속적으로 보장 될 것이지만 이는 결코 용이하지 않다. 따라서 미래의 혁신가가 될 수 있는 인재를 집중적으로 육성할 필요가 있다. 혁신가가 되기 위해서는 끊임없이 질문하고, 새로운 솔루션을 모색하며, 새로운 아이디어가 항상 흘러 넘쳐야 한다. 또한 다양한 부문에 대한 관심사를 가지고 있어야 하며, 실패를 두려워하지 않고 문제 해결을 위해 다양한 접근을 시도 해야만 한다. 이 밖에 자기 동기부여가 가능해야 하며, 다양한 정보 네트워크를 가지고 있어야 한다. 일반적으로 성공적인 혁신 문화를 위해서는 최고 경영자가 우선적으로 혁신가가 되어야 한다. 최고 경영자 자신이 ‘얼마나 혁신에 대한 명확한 비전을 가지고, 혁신으로 인한 리스크를 두려워하지 않는지’를 돌이켜 볼 필요가 있다.

☞항상 이슈를 제기 하라

기업에게 막대한 수익을 보장해 주는 혁신 아이디어는 오히려 일상생활에서, 끊임없는 문제 제기를 통해 창출되는 경우가 많다. 실례로 오늘날 보편적으로 사용하고 있는 ‘포스트 잍’은 3M의 한 연구원이 교회에서 찬송가를 효과적으로 표시하기 위한 방법을 찾던 중, 조그만 색종이에, 연구 중인 영구 접착제를 칠해 본 시도에서 탄생하였다. 오히려 관련성이 없는 부문에서의 원초적인 질문이 해당 부문에서는 전혀 예기치 못한 아이디어를 창출할 수도 있다는 것이다. 일례로 ‘노키아의 생산라인이 반드시 왜 선형이어야만 하는가’ 하는 제조 부문과 무관한 직원의 질문이 그 후 생산라인을 ‘U’자 형태로 바꾸는 계기가 되었고 98년에는 생산액의 10%인 41만 달러를 절감하는 효과를 가져왔다.

☞충분한 시간을 주라

3M이 7만 명이 넘는 직원에게 ‘15% Rule’을 적용하고 있는 것은 너무나 잘 알려져 있다. 근무 시간의 15%를 전혀 통제 받지 않고, 혁신 아이디어를 고민할 수 있게 하고 있다. 물론 이러한 시간을 허비하는 직원들이 있을 수 도 있다. 그러나 이는 ‘조직이 개인과 회사의 꿈을 자유롭게 꿀 수 있는 시간을 공식적으로 허용한다’ 는 메시지로 혁신문화 차원에서 매우 중요하다. 물론 신제품 개발에 성공하면 상당한 보너스 및 벤처 사업을 주도 할 수 있는 인센티브가 주어지고, 실패 하더라도 전혀 책임을 묻지 않는다. 일반적으로 획기적인 아이디어가 성공하기 까지는 수많은 우여곡절을 겪게 되는데, 시간을 두고 기다리는 자세도 어느 정도 필요하다.

이러한 급진적인 현식은 비즈니스 스타일 및 제품의 개념을 일순간에 바꾸어 놓을 수도 있다. 이를 위해서는 지속적으로 학습하고, 탐구하는 혁신 문화 정착이 선행되어야 할 것이다. 뿐만 아니라 미래에 대한 과감한 투자를 통해 전 임직원이 즉흥적이고, 창조적인 아이디어를 창출할 수 있는 장을 제공해야만 한다.

(3) 신제품 개발 전략 및 선택기준

신제품 개발 전략을 위해서는 우선 기업 전략을 살펴보아야 한다. 기업 전략이란 기업에게 전반적인 방향을 제시하고 이를 행동에 옮기도록 하는 기본적인 틀이다. 신제품 전략은 기업 전략의 한 부분으로 기업의 전반적 전략을 달성하기 위한 하나의 수단으로 취급되어져야 한다. 기업의 강점, 약점, 성공요인, 주력상품이 제품 수명주기에서의 어느 위치에 있는가, 경쟁사의 반응 등의 질문에 대답하기 위해 기업의 전략이 세워진다면 신제품 전략은 이러한 질문에 어떻게 새로운 제품 개발로 대응할 것인가의 관점에서 기업의 전반적인 전략의 해결을 도와주는 역할을 하게 된다.

전략은 상대방과 나와의 싸움에서 결국 내가 취할 수 있는 행보는 크게 먼저 공격하느냐와 상대방의 공격에 효과적으로 대처ㅎ는 것 두 가지로 나눌 수 있을 것이다. 신제품 개발 전략도 이와 마찬가지로 선제전략과 반응 전략으로 나눌 수 있다. 선제 전략은 시장에서의 기회 포착이나 경쟁 기업들의 움직임을 사전에 봉쇄하거나 선제하기 위해 명시적인 기업 내의 자원 배분을 통해 신제품 개발을 위해 노력하는 경우를 말한다. 이에 반해 반응 전략은 기업을 둘러싼 환경 변화의 압력에 대응하기 위한 수단으로 신제품 개발에 착수하는 경우를 말한다. 쉽게 말하면 선제적인 전략 하에서는 기업은 경쟁 기업이 따라 오기 어려울 정도의 신제품을 시장에 먼저 내놓아 시장의 주도권을 잡기 위해 노력하는 것이다. 반면 반응 전략하에서는 기업은 먼저 시장에 제품을 내놓기보다는 경쟁 기업의 신제품이 시장에서 성공하는 경우 이를 모방하는 등의 방법을 쓰게 된다.

구체적으로 살펴보면 반응전략에는 방어적 전략, 모방적 전략, 보다 나은 두 번째 전략, 응답적 전략이 있다. 방어적 전략은 경쟁 기업의 성공적인 신제품에 대항하기 위해 자사제품을 변형, 혹은 대항 제품을 출시하는 것이다. 모방적 전략은 경쟁자의 신제품이 시장에서 성공을 거두기 전에 모방 제품을 출시하는 것이며, 보다 나은 두 번째 전략은 경쟁자의 신제품을 개선해 좀 더 나은 제품을 출시하는 것이다. 응답적 전략은 소비자의 요구시 특성 시장을 방어하기 위해 신제품을 출시하는 것이다.

선제 전략으로는 연구개발 전략, 마케팅 전략, 기업가적 전략, 기업인수 전략이 있다. 연구개발 전략은 연구개발을 통해 신제품 개발을 선도 하는 것이며 마케팅 전략은 소비자의 필요나 욕구를 찾아내어 이를 충족시킬 수 있는 신제품을 개발하는 것이다. 기업가적 전략은 참신한 신제품 아이디어를 가진 기업가/창업가가 소규모 조직의 유연성과 민첩성을 신제품 개발에 활용하는 것이다. 기업인수 전략은 직접 신제품을 개발하지 않고 신제품을 가지고 있는 기업을 인수하는 것이다.

기업이 앞서 언급한 것과 같이 어떤 전략을 사용 할 것인가를 결정하기 위해서는 몇 가지 전략 선택의 기준에 의해 기업이 처해 있는 조건을 따져 볼 필요가 있다.

제품 시장	기존제품	신제품
기존 시장	시장 침투 (Market Penetration)	제품 개발 (Product Development)
신시장	시장 개발 (Market Development)	다각화 (Diversification)

시장·제품 매트릭스라고 표현되는 Ansoff Matrix는 기업의 네 가지 성장 방향을 잘 설명해주고 있다. 우선 기존 제품을 가지고 기존 시장에 침투하는 시장 침투의 경우이다. 이는 기존 제품에 주력하여 기업의 성장을 도모하는 전략인데 예를 들어 KFC의 경우 다양한 패스트푸드를 팔기보다는 ‘우리는 닭을 제대로 요리합니다.’ 라는 표어 아래 닭을 이용한 요리만을 다양하게 개발하여 판매하고 있다. 이러한 경우는 기업의 규모가 작아서 새로운 제품의 개발이 어렵거나 틈새시장을 추구하는 기업에서 나타난다.

다음은 기존 제품을 가지고 신 시장에 진출하는 이른바 시장 개발의 이다. ‘암앤해머’ 사의 베이킹 소다는 빵을 만드는 시장에서 시장이 포화되자 냉장고 탈취제, 방취제, 치약 등의 다양한 용도로 시장을 확대했다. 이처럼 기존 제품의 용도 개발 이외에도 해외 시장, 지역시장의 개발 등 시장 범위를 확대하는 경우도 전형적인 예이다.

세 번째는 신제품을 가지고 기존 시장에 진출하는 이른바 제품 개발의 경우다. 대개의 신제품 개발은 이 경우에 해당되는데 예를 들어 맥도널드가 햄버거의 유통, 생산에서의 강점을 바탕으로 맥너겟, 아이스크림, 샐러드 등 다양한 분야에 진출하는 경우이다.

마지막은 신제품을 가지고 신 시장에 진출하는 다각화의 경우이다. 예를 들어 제일제당에서 세탁 세제 시장에 비트라는 제품을 가지고 새롭게 진입한 경우를 들 수 있다.

위의 예 중 시장 침투 전략의 경우, 기업은 생산과 유통에서 우위를 가져야만 하는 반면 성장률에 대한 높은 기대를 가지기는 어려울 것이다. 이ㅓ한 경우 신제품 개발은 경쟁사와 환경의 압력에 대응하여 기존의 제품을 방어하는 데 주로 쓰일 가능성이 높다. 따라서 시장 침투 전략을 주요한 전략으로 쓰려는 기업은 선제전략 보다는 반응 전략을 사용하게 될 가능성이 높다. 반면 나머지 세 전략의 경우 수성의 입장보다는 공세의 입장에 처하게 될 경우가 많아 반응 전략보다는 선제전략이 유용할 경우가 많다.

Ⅲ. 결론

앞서 성공적인 신제품 개발 전략을 위한 실패 사례를 통해 본 올바른 전략 수립과 혁신적 신제품 개발위한 선행전략, 신제품 개발 전략 및 선택기준을 살펴보았다. 살펴 본 신제품 개발 전략으로 좋은 성과를 낸 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 신제품 매출 기여도는 4배나 높다. 본론에서 언급했던 많은 비용대신 적은 비용을 들어 개발한 신제품은 미미한 개선 활동으로 인해 단기간의 성과 개선에만 도움이 될 뿐이다. 장기적 경쟁력 확보를 위해서는 과감한 투자를 통한 혁신적인 신제품 개발이 필수적이다. 이를 위해서는 회사 내의 자원을 분산하지 말고, 특정 개발 프로젝트에 집중해야 한다. 따라서 어떤 프로젝트가 수익성이 높을 것인지를 판단할 수 있는 기준이 있어야 한다. 또한 어느 정도 위험을 감내하는 조직 문화가 갖추어져야 한다. 무모한 위험 부담은 피해야 하지만, 실패를 두려워해서 미리부터 시도도 하지 않는 패배주의적 문화에 빠져서는 안 된다.

하지만 특정 개발 프로젝트로 인하여 훌륭한 아이디어를 창출하여도 그에 대한 보상시스템이 미비하다면 제품개발의 성공적인 효과는 줄어들 수 있다. 최근 일본에서는 회사의 성과에 크게 기여한 연구원에게 단돈 2만 엔 밖에 지급하지 않아 소송까지 벌어진 바 있다. 또한 연구원들이 기업 비밀을 누출하는 일도 보상시스템 미비와 상당 부분 관련이 있는 것으로 나타났다.

최근 기업의 인재선발을 위한 면접에서의 면접관들은 창의성을 중요시 하고 있다. 창의성은 경영자가 가장 통제하기 어려운 변수 중 하나이며, 많은 기업들이 창의적인 문화가 중요하다는 것에도 동의한다. 그러나 여전히 기업 내부에서는 통제중심의 마인드가 더 강하다. 즉, 구성원들이 자유롭게 생각할 수 있는 시간을 비생산적이라고 여긴다. 이러한 마인드가 바뀌지 않는데, 아무리 많은 자원이 투입된다고 해도 창의적인 발상이 나오기가 어렵다. 구성원들의 잠재력을 믿고 성과가 나올 때 까지 여유를 갖고 지원해주는 기업들이 더 큰 과실을 얻을 수 있다. 그러한 창의성에 대한 적극적인 관리가 어렵다면 차선으로서 임직원들에게 생각할 여유를 주는 대안을 택해야 한다.

신제품의 개발 성과를 높이기 위한 아이디어 및 창의적인 문화도 중요하지만 프로젝트 구성원과의 관련도 있다. 만약 프로젝트팀 구성원이 기존의 협업에서 완전히 벗어나지 못해서 양쪽의 일을 동시에 수행할 경우, 시간이 지날수록 본업이 아닌 개발 프로젝트에는 소홀해 질 수 밖에 없다. 또 대부분의 프로젝트는 그 속성 상 중간에 다른 일이 개입되면 업무의 리듬이 끊기게 되고, 다시 집중력을 갖추는 데 상당한 자원과 시간이 허비된다. 이러한 인력의 전면적, 부분적 이탈은 결국 프로젝트 실패로 이어질 확률이 높아 끝까지 프로젝트에 대한 집중력을 가질 수 있도록 제반 여건을 갖추어야 한다. 마지막으로 제품 개발과정의 중간 점검 활동이 효과적으로 이루어 질 때, 연구개발의 효율성이 높아진다.